要想領(lǐng)導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)者必須建立連接、提供動力，讓團(tuán)隊的共同目標(biāo)成為每一位團(tuán)隊成員的目標(biāo)。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者自身必須不斷成長。然而一些領(lǐng)導(dǎo)者往往回避這種漫長艱難的自我洞察過程，一味尋求方便快捷的“管理工具”。這種機(jī)械的方法不是提升領(lǐng)導(dǎo)效能的捷徑，反而是死路。

身為普通員工時，最重要的是運(yùn)用專業(yè)技術(shù)交付成果，而一旦晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，以前賴以維生的技術(shù)就不夠用了。注意不要陷入“我自己能做好這項工作，就一定能把做這項工作的團(tuán)隊帶好”的誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)他人不是操作機(jī)器，人的表現(xiàn)會因為對你的看法以及你帶來的感受而變化。

機(jī)械方法不是捷徑，而是死路

身居領(lǐng)導(dǎo)位置并不等同于領(lǐng)導(dǎo)。要領(lǐng)導(dǎo)他人，必須建立連接、提供動力，讓團(tuán)隊的共同目標(biāo)成為每一位團(tuán)隊成員的目標(biāo)。提升領(lǐng)導(dǎo)他人的能力，需要留意自己的思想和行為，明白自己的行為會對他人產(chǎn)生怎樣的影響。要想領(lǐng)導(dǎo)得好，領(lǐng)導(dǎo)者自身必須不斷成長。

然而身居領(lǐng)導(dǎo)者位置的人，往往回避這種漫長艱難的自我洞察過程，一味尋求方便快捷的“管理工具”，比如用人格類型測試簡單粗暴地把員工劃為幾大類，或者用隱性偏見研討會隨便應(yīng)付制度性歧視，抑或采用號稱能找出最優(yōu)秀人才的員工排行，對員工進(jìn)行橫向?qū)Ρ取＿@種機(jī)械的方法不是提升領(lǐng)導(dǎo)效能的捷徑，反而是死路，誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者不再關(guān)注自身行為與員工工作成果之間的聯(lián)系。

舉個例子，我服務(wù)的一個企業(yè)客戶苦于員工投入度低，管理者試圖培養(yǎng)團(tuán)隊的使命感和責(zé)任感未果。該公司幾年前曾整改績效管理系統(tǒng)。新解決方案中的核心管理系統(tǒng)，催促管理者錄入績效目標(biāo)和對直接下屬的評級，安排績效評估會議，并在規(guī)定時間內(nèi)完成年度績效考核。管理者按時完成了績效考核，而且給出的評級分布區(qū)間完全符合目標(biāo)，系統(tǒng)提供商就宣稱該系統(tǒng)協(xié)助提升了績效管理的準(zhǔn)確度和效力。

但提供商沒有意識到，這個系統(tǒng)導(dǎo)致員工士氣和投入度螺旋式下跌。員工表示管理者并不重視自己的價值，不關(guān)心自己的發(fā)展，許多人開始另找其他去處。而管理者覺得組織令績效管理變得繁瑣不堪。他們沒有意識到，組織內(nèi)使命感和責(zé)任感的缺失也跟他們的行為有關(guān)。

工具可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者提供便捷的輔助，但并不能取代領(lǐng)導(dǎo)者反思內(nèi)省、尋求反饋、改變自身行為，以期提升領(lǐng)導(dǎo)效能，更多地給予他人積極影響的努力。

為上文舉例的這家公司服務(wù)時，我?guī)椭I(lǐng)導(dǎo)者了解到，要提升員工使命感、責(zé)任感，重點并不是追蹤員工的目標(biāo)完成情況，而在于創(chuàng)造并維持積極的人際環(huán)境。我們的確也用到了框架和清單之類的工具，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者記錄自己和員工的工作體驗、向著更為合作的方向轉(zhuǎn)變，但并沒有用這些東西取代這項重要工作本身。領(lǐng)導(dǎo)者意識到自己的預(yù)設(shè)概念會影響行為，學(xué)會了有意識地采用能夠提升領(lǐng)導(dǎo)效果的思維方式和行為。

要想提升領(lǐng)導(dǎo)力，可以參考這幾步

與其徒勞地希望有神奇的工具來幫你管理團(tuán)隊，不如想辦法提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。這需要找到相關(guān)研究作為參考，設(shè)計出可以重復(fù)進(jìn)行、幫助你實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的行動。要為提升領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)計實踐學(xué)習(xí)方法，可以參考以下步驟：

第一，找到一個你希望解決的問題，或者想在未來實現(xiàn)的成果。你需要什么有意義的轉(zhuǎn)變？舉例來說，假設(shè)你希望讓團(tuán)隊成員能夠更加主動地發(fā)現(xiàn)和解決問題，那就要明確當(dāng)下自己為何重視此事。明確目標(biāo)和動力，可以幫助你更有創(chuàng)意地設(shè)計學(xué)習(xí)方法，更長久地堅持下去。

第二，要尋找高質(zhì)量的理論基礎(chǔ)。比如你如果不知道該如何鼓勵員工主動解決問題，可以找導(dǎo)師咨詢，或者查閱相關(guān)書籍和文章。假如我是你的導(dǎo)師，我會推薦以研究為基礎(chǔ)、提供實用建議的、關(guān)于如何提升員工主動性、培養(yǎng)學(xué)習(xí)敏銳度、促進(jìn)學(xué)習(xí)的文章。

第三，要明確衡量指標(biāo)，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題方面做主動性提升。記錄團(tuán)隊成員就改善某一行動方針提出建議和新想法、主動實施某一決策的頻率，同時留意自己的心態(tài)以及與團(tuán)隊成員的交流方式，減少自己的挫敗感，鼓勵團(tuán)隊成員拿出熱情和主動性。你也可以向自己的直接下屬尋求反饋。

第四，時刻提醒自己記住學(xué)習(xí)的目的。如果你希望努力學(xué)會支持員工主動行動，就把這個目的寫在便簽紙上，貼到電腦上，每天都能看見。與團(tuán)隊成員見面時，你都應(yīng)該在心里提醒自己，讓這句話像燈塔一樣為你指明方向，讓你不至于走彎路，阻止你在沒有人立刻出面的時候老毛病發(fā)作，又開始親力親為。

第五，選擇實踐方法。根據(jù)閱讀和與導(dǎo)師的交流，你可以設(shè)計以下幾種方法：

1.分享自己的經(jīng)驗。做一個自主學(xué)習(xí)的榜樣，分享自己的學(xué)習(xí)方法和經(jīng)驗。與團(tuán)隊成員討論自己目前的問題，請他們提建議協(xié)助解決。

2.提出正確的問題。如果團(tuán)隊成員問應(yīng)該如何取得進(jìn)展，你要用問題啟發(fā)他們思考，不要直接給出答案。引導(dǎo)團(tuán)隊成員詳盡地說出自己對工作問題的想法，以及可能的解決方案，并請其他成員給出建議。

3.換位思考。如果你對某位團(tuán)隊成員感到沮喪，就把這種感受當(dāng)作一個學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會。嘗試從成員的角度考慮一下，不要在沮喪感的驅(qū)使下做事。

認(rèn)可已經(jīng)取得的成績?？吹絾T工的主動行為，立刻給予認(rèn)可和表揚(yáng)。

第六，尋求反饋。告訴團(tuán)隊成員，你在努力支持他們主動解決問題，需要獲得反饋，以便提供更好的支持。請他們告訴你，你的哪些行為產(chǎn)生了正面或負(fù)面的影響。比方說，一些人指出你壓力大的時候會嚴(yán)厲駁回其他人的建議，傾向于微觀管理。參考這條反饋，你就可以克制自己不要否定別人的想法，而是請團(tuán)隊成員評價每個建議的優(yōu)點與不足。

第七，回顧并認(rèn)可進(jìn)步。幾周下來，如果團(tuán)隊成員在日常工作中更為主動地解決問題，你就可以說自己已經(jīng)有了進(jìn)步。你會發(fā)現(xiàn)一些員工很有創(chuàng)意。如果之前你不斷尋求反饋，團(tuán)隊也積極提供反饋，現(xiàn)在你應(yīng)該可以花更多時間與團(tuán)隊成員討論希望取得的成果，不必再花那么多時間監(jiān)督他們工作，總體上節(jié)省了時間和精力。你會對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊這件事更有熱情，并意識到自己領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展空間超出預(yù)期。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，是個漫長過程

希望成為領(lǐng)導(dǎo)者是一碼事，努力學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是另一碼事?；乇芘囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的漫長過程，就像坐飛機(jī)去了一個令人激動的地方，卻把時間全都消磨在機(jī)場的酒吧里。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要熱衷于持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展，這樣可以令你保持活力。到達(dá)高峰之前要先越過低谷，這個高峰和下一個高峰之間又有低谷。

自我發(fā)展將成為一段充實而迷人的旅途。你不必坐等接受培訓(xùn)，只要你愿意，就可以自行設(shè)計方法提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。